Votre porte est toujours ouverte, pourquoi personne n’entre ?

« Ma porte est toujours ouverte. »

Ce dirigeant le dit régulièrement à son équipe. Et il le pense. Il souhaite être accessible, encourage ses collaborateurs à prendre des initiatives et leur rappelle qu’ils peuvent venir le voir lorsqu’ils rencontrent une difficulté.

Pourtant, les mauvaises nouvelles arrivent tard. Certains désaccords ne lui parviennent jamais. Des problèmes qui auraient pu être traités assez simplement prennent des proportions inattendues.

Il s’en étonne. Il a pourtant tout mis en place pour favoriser la communication.

Mais que se passe-t-il réellement lorsqu’un collaborateur franchit sa porte ?

Peut-être le dirigeant continue-t-il à regarder son écran pendant qu’on lui parle. Peut-être laisse-t-il échapper un soupir lorsqu’on vient l’interrompre. Ou peut-être propose-t-il une solution avant même que son interlocuteur ait terminé de lui expliquer la situation.

Il est possible aussi qu’il soit profondément attaché à une conviction qui l’a longtemps aidé à réussir : un bon professionnel doit savoir se débrouiller seul.

Aucun de ces comportements ne signifie nécessairement qu’il refuse le dialogue. Il peut même être convaincu de faire exactement le contraire.

Mais que retiennent ses collaborateurs de ces échanges ? Et que finissent-ils par apprendre de ses réactions ?

Il se pourrait bien que sa porte soit réellement ouverte et que, progressivement, tout le monde ait appris à ne plus y entrer.

Nous ne dirigeons pas uniquement avec ce que nous savons

On peut maîtriser les techniques de management, avoir suivi d’excellentes formations, connaître les principes de la délégation et de l’écoute, et continuer à produire des effets très éloignés de ceux que l’on recherche.

Ce constat m’intéresse particulièrement parce qu’il nous oblige à déplacer le regard.

Nous accordons beaucoup d’attention à ce que fait un dirigeant. Nous observons ses décisions, sa communication, sa capacité à mobiliser, à arbitrer ou à gérer les situations difficiles. C’est nécessaire, mais cela ne nous dit pas tout.

Car derrière ce qu’il fait, il y a aussi ce qu’il croit, ce dont il a besoin, la manière dont il considère sa responsabilité, les situations qui le mettent en difficulté et celles dans lesquelles il se sent pleinement à sa place.

Il y a tout ce qui s’est construit au fil de son histoire et de son expérience professionnelle. Des convictions qui lui ont permis d’avancer, des qualités sur lesquelles il a appris à s’appuyer, mais aussi certaines protections devenues si familières qu’il ne les remarque plus.

Et tout cela entre avec lui dans la salle de réunion.

Un dirigeant peut sincèrement vouloir développer l’autonomie de ses collaborateurs tout en éprouvant de grandes difficultés à les laisser prendre certaines décisions. Il peut encourager la contradiction et ressentir chaque désaccord comme une remise en question de sa légitimité.

Ce ne sont pas forcément des incohérences conscientes.

Chris Argyris et Donald Schön ont notamment travaillé sur cet écart entre les principes auxquels nous déclarons adhérer et ceux qui gouvernent effectivement nos actions. Nous pouvons être profondément attachés à certaines valeurs sans toujours reconnaître les comportements qui, dans la pratique, les contredisent.

Mais ce qui m’intéresse ne s’arrête pas à cet écart.

Que se passe-t-il autour de nous lorsque nous répétons, sans le savoir, des comportements contraires à nos intentions ?

Reprenons notre dirigeant.

Au début, ses collaborateurs viennent lui soumettre leurs difficultés. Certains repartent avec une solution, mais peut-être aussi avec le sentiment de l’avoir dérangé. D’autres ont l’impression qu’il leur laisse peu de temps pour développer leur réflexion.

Ils commencent alors à s’adapter. Ils sélectionnent les sujets qu’ils lui présentent, cherchent davantage de solutions avant de le solliciter ou attendent qu’une situation soit suffisamment importante pour justifier une interruption.

Le dirigeant, de son côté, constate qu’on lui parle de moins en moins des difficultés quotidiennes. Il peut y voir un signe d’autonomie et continuer à fonctionner de la même manière.

Chacun agit selon ce qu’il comprend de la situation.

Et un jour, lorsqu’un problème sérieux éclate, le dirigeant découvre avec surprise que plusieurs personnes étaient au courant depuis longtemps.

Qui a créé cette situation ?

La question est moins simple qu’il n’y paraît.

Ce que nous cherchons à changer nous sert parfois à quelque chose

Nous avons souvent une idée assez précise de ce que nous devrions faire autrement.

Déléguer davantage. Écouter sans interrompre. Accepter de ne pas avoir immédiatement la réponse. Laisser une décision se prendre sans nous.

Nous pouvons même avoir pris plusieurs fois la résolution de changer.

Pourtant, dans certaines situations, nos anciens réflexes reviennent avec une facilité déconcertante.

Robert Kegan et Lisa Lahey ont apporté un éclairage intéressant sur ces difficultés. Leur travail montre notamment que nous pouvons poursuivre un objectif de changement tout en restant attachés à d’autres engagements, moins conscients, qui entrent en concurrence avec lui.

Prenons un dirigeant qui souhaite déléguer davantage.

Il sait que son équipe en a besoin et que son intervention permanente finit par ralentir les décisions. Mais que représenterait réellement, pour lui, le fait de ne plus être sollicité aussi souvent ?

Peut-être y trouverait-il une liberté nouvelle. Peut-être éprouverait-il aussi le sentiment de perdre une part de son utilité, de sa reconnaissance ou de sa place.

Nous n’en savons rien tant que nous n’avons pas pris le temps de l’explorer avec lui.

C’est une précaution essentielle dans l’accompagnement : nous pouvons observer un comportement, en identifier les conséquences, formuler des hypothèses. Nous ne pouvons pas décider à la place d’une personne de ce que son comportement signifie pour elle.

Et nous pouvons encore moins lui demander d’abandonner une manière de fonctionner sans chercher à comprendre ce qu’elle lui permet, peut-être depuis très longtemps, de préserver.

Il arrive qu’une protection continue d’agir bien après avoir cessé de nous aider.

La reconnaître ne suffit pas toujours à changer. Mais cela peut nous permettre de cesser de lutter uniquement contre ses manifestations et de commencer à regarder ce qui les entretient.

Et si le problème n’appartenait plus à une seule personne ?

C’est ici que le travail sur le leadership prend, à mes yeux, une autre dimension.

Lorsqu’un fonctionnement s’installe dans la durée, il finit souvent par organiser les relations autour de lui.

Le dirigeant qui reprend régulièrement les décisions peut avoir des collaborateurs qui hésitent désormais à décider. Celui qui intervient dans chaque difficulté peut être entouré de personnes qui ont progressivement pris l’habitude de lui transmettre les problèmes plutôt que de chercher ensemble comment les résoudre.

Le comportement initial ne suffit plus à expliquer ce qui se passe. Il faut regarder ce que chacun a appris, la place que chacun occupe et ce que l’ensemble du groupe contribue maintenant à maintenir.

C’est notamment ce que je cherche à rendre visible à travers l’Architecture invisible, la grille de lecture que j’ai développée au fil de ma pratique.

La Place, le Leadership et le Lien sont trois mouvements qui s’influencent continuellement. Une personne peut éprouver le besoin de rester indispensable pour se sentir pleinement à sa place. Cette manière d’occuper sa place influence alors sa façon d’exercer son leadership et, inévitablement, la relation qu’elle construit avec les autres.

Mais ces derniers ont eux aussi leur propre manière de prendre leur place, d’exercer leur capacité d’agir et d’entrer en relation.

Il serait donc réducteur de demander au seul dirigeant de changer, sans regarder ce qui s’est organisé autour de lui.

Cela ne diminue en rien sa responsabilité. Au contraire, cela lui permet de mieux comprendre ce qui dépend de lui, ce qui appartient aux autres et ce qui devra peut-être évoluer collectivement.

Ce travail demande parfois de renoncer à une idée assez confortable : celle selon laquelle il suffirait d’identifier le problème, de comprendre son origine et d’appliquer la bonne méthode.

Nous pouvons très bien comprendre une situation et continuer à la reproduire.

C’est aussi pour cette raison que je donne une place importante à l’expérience dans mes accompagnements. Observer une situation, entendre ce que l’autre en perçoit, expérimenter une autre manière de réagir et découvrir ce que cela change réellement dans la relation peuvent ouvrir des possibilités que l’analyse seule ne permettait pas d’entrevoir.

Il ne s’agit pas de devenir un dirigeant irréprochable, qui saurait toujours quoi dire et comment se comporter. Cette recherche de perfection pourrait d’ailleurs devenir une nouvelle manière de se protéger.

Il s’agit plutôt d’être capable de reconnaître ce qui se joue en soi et autour de soi, pour ne pas laisser systématiquement nos habitudes décider de la suite.

Revenons une dernière fois à notre dirigeant et à sa porte ouverte.

Il pourrait rappeler à son équipe qu’il est disponible, proposer de nouveaux temps d’échange ou chercher une méthode pour améliorer la circulation de l’information.

Il pourrait aussi commencer par une conversation différente.

Demander à ses collaborateurs ce qu’ils vivent réellement lorsqu’ils viennent lui parler. Ce qui leur donne envie de le solliciter, ce qui les en empêche et ce qu’ils ont progressivement appris de sa manière de réagir.

Le plus difficile ne serait peut-être pas de poser ces questions.

Ce serait d’accueillir les réponses sans chercher immédiatement à expliquer ses intentions, à corriger leur perception ou à défendre sa manière de faire.

Car entre la porte que nous pensons ouvrir et celle que les autres osent franchir, il y a parfois tout un travail de leadership.

Références

· Chris Argyris et Donald Schön, Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, Jossey-Bass, 1974.

· Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change, Harvard Business Press, 2009.De Nam luctus enim vitaes