Tout le monde était d’accord. Rien n’a bougé.

La réunion s’est bien passée. Le projet est validé, les responsabilités ont été réparties et personne n’a exprimé d’opposition particulière. Le dirigeant repart avec le sentiment que son équipe partage enfin une même direction.

Dix minutes plus tard, une autre conversation commence devant la machine à café.

« On sait très bien que ça ne marchera pas. »

« Je n’ai rien dit, mais avec les moyens qu’on a… »

« De toute façon, la décision était déjà prise. »

Quelques semaines plus tard, le projet avance difficilement. Les délais glissent, certaines décisions sont remises en question et l’engagement que l’on croyait acquis semble avoir disparu.

Pourtant, tout le monde était d’accord.

Ou du moins, tout le monde avait dit oui.

Ce genre de situation mérite que l’on s’y attarde. Non pour désigner les collaborateurs qui n’ont pas osé parler ou le dirigeant qui n’aurait pas su écouter, mais pour comprendre comment un groupe peut prendre collectivement une décision sans avoir réellement vérifié ce que chacun était prêt à soutenir.

Car il arrive que nous soyons tellement occupés à rechercher l’accord que nous ne remarquions plus ce qu’il nous empêche d’entendre.

Ce que vaut un oui

En 1974, Jerry Harvey décrit un phénomène qu’il nomme le paradoxe d’Abilene.

Il raconte l’histoire d’une famille qui entreprend un long trajet en voiture, sous une chaleur écrasante, pour aller dîner dans une ville où, finalement, personne n’avait réellement envie de se rendre. Chacun avait accepté la proposition en pensant répondre au souhait des autres.

Ce qui rend cette histoire intéressante, ce n’est pas simplement que personne n’ait osé dire non. C’est que chacun s’est trompé sur ce que voulaient les autres, jusqu’à participer à une décision que personne ne souhaitait véritablement.

Dans les organisations, il peut se produire quelque chose de comparable.

Un membre du comité de direction accepte une orientation parce qu’il pense être le seul à avoir des réserves. Un autre se tait pour ne pas ralentir un projet qu’il croit soutenu par ses collègues. Un troisième interprète le silence général comme un signe d’adhésion.

À la fin, chacun repart avec une représentation de l’accord collectif qui ne correspond pas nécessairement à ce que les autres pensent.

Il faut néanmoins distinguer deux situations.

Nous pouvons exprimer nos désaccords, être entendus, puis accepter de soutenir une décision qui n’était pas notre premier choix. C’est aussi cela, coopérer.

Mais lorsque nous taisons nos réserves, que nous supposons connaître la position des autres et que nous nous engageons sans avoir réellement confronté nos points de vue, nous ne construisons pas le même accord.

Dans le premier cas, nous avons traversé nos différences pour décider ensemble. Dans le second, nous risquons de découvrir nos différences au moment même où nous devrions agir.

Pourquoi certaines conversations quittent-elles la réunion ?

Il serait facile de reprocher aux collaborateurs de ne pas avoir parlé au bon moment. Mais cette lecture laisse de côté une question essentielle : qu’ont-ils appris, au fil de leurs expériences, sur ce qu’il est possible de dire dans cette équipe ?

Peut-être ont-ils déjà vu un collègue se faire interrompre lorsqu’il exprimait une réserve. Peut-être ont-ils constaté que les décisions importantes étaient prises avant les réunions. Ou peut-être souhaitent-ils simplement préserver des relations auxquelles ils tiennent, sans savoir comment aborder un désaccord.

Les raisons peuvent être très différentes. Il serait imprudent de leur attribuer systématiquement de la peur, un manque de courage ou une volonté de résistance.

Ce qui m’intéresse, c’est ce qui s’organise progressivement autour de ces expériences.

Lorsqu’une personne découvre que ses objections sont rarement prises en considération, elle peut finir par les garder pour elle. Ses collègues, en observant ce fonctionnement, peuvent devenir plus prudents à leur tour. Le responsable de l’équipe, constatant que les réunions se déroulent sans opposition, peut sincèrement penser que le collectif fonctionne bien.

Personne n’a nécessairement décidé d’installer cette situation. Pourtant, chacun contribue désormais à la maintenir.

Les conversations difficiles n’ont pas disparu. Elles ont simplement trouvé d’autres endroits pour exister.

Et ce qui se dit dans le couloir mérite parfois d’être écouté, non pour surveiller les échanges informels, mais pour comprendre ce qui n’a pas trouvé sa place dans la discussion collective.

Il ne s’agit pas non plus de considérer que tout devrait se dire en réunion. Certaines conversations demandent de la confidentialité, du temps ou un cadre particulier.

La question est plutôt de savoir si les désaccords nécessaires à la décision disposent réellement d’un espace pour être exprimés et travaillés.

Le courage de parler ne suffit pas

Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique apportent un éclairage précieux à cette réflexion. Ils montrent notamment l’importance d’un environnement dans lequel les personnes se sentent suffisamment en sécurité pour prendre des risques interpersonnels : poser une question, signaler une erreur, exprimer une préoccupation ou proposer une idée encore imparfaite.

Cette sécurité ne signifie ni que toutes les paroles seront agréables, ni que toutes les propositions seront retenues. Elle ne dispense personne de ses responsabilités.

Elle permet de ne pas avoir à choisir systématiquement entre contribuer au travail collectif et préserver sa place dans le groupe.

Mais demander aux personnes de parler plus librement ne suffit pas. Encore faut-il regarder ce qui se passe lorsqu’elles le font.

Que devient une objection exprimée au mauvais moment ? Comment accueille-t-on celui qui remet en question une décision à laquelle le groupe semblait favorable ? Une personne peut-elle reconnaître qu’elle ne comprend pas sans craindre de perdre sa crédibilité ?

Et lorsque quelqu’un exprime un désaccord, cherchons-nous réellement à comprendre ce qu’il apporte ou attendons-nous simplement qu’il termine pour pouvoir revenir à notre position initiale ?

La responsabilité du dirigeant est importante, mais elle ne résume pas celle du collectif.

Les membres d’une équipe contribuent eux aussi à la qualité de leurs échanges. Par leurs réactions, leurs alliances, leurs silences, leur manière d’accueillir ou de disqualifier une parole, ils participent à créer les conditions dans lesquelles chacun choisira de s’exprimer.

Une équipe peut avoir un dirigeant ouvert et continuer à éviter les désaccords entre pairs.

Elle peut aussi disposer d’une grande liberté de parole et rencontrer de véritables difficultés à décider, à répartir les responsabilités ou à tenir ses engagements.

C’est pourquoi je me méfie des approches qui présentent la transparence comme une solution suffisante.

La coopération demande autre chose que la liberté de parler. Elle suppose également la capacité d’écouter ce que nous n’avions pas envie d’entendre, d’accepter que notre point de vue ne soit pas retenu et de prendre notre part dans une décision collective.

Une équipe peut-elle supporter ses désaccords ?

Lorsque j’accompagne une équipe, je ne cherche pas à obtenir davantage de prises de parole pour le principe. Une réunion dans laquelle tout le monde s’exprime longuement n’est pas nécessairement une réunion qui fait avancer le collectif.

Je m’intéresse davantage à ce qui devient possible entre les personnes.

Qui s’autorise à exprimer un désaccord ? Qui attend que les autres se positionnent ? Comment les responsabilités se répartissent-elles lorsque la décision devient difficile ? Quelles relations cherche-t-on à préserver et à quel prix ?

Il arrive que des personnes très engagées dans leur travail n’osent pas remettre en question une orientation parce qu’elles ne souhaitent pas fragiliser leur place ou leurs relations. D’autres peuvent contester presque systématiquement les propositions, sans toujours reconnaître ce que cette opposition leur permet de préserver. Il arrive aussi que certains prennent tellement de responsabilités que leurs collègues finissent par leur laisser toutes les décisions difficiles.

Ces fonctionnements ne sont pas indépendants les uns des autres. Ils se répondent et finissent parfois par définir la manière dont une équipe coopère.

C’est notamment ce que je cherche à rendre visible à travers l’Architecture invisible : la manière dont chacun prend sa Place, exerce son Leadership et entre en Lien avec les autres. Ces trois mouvements s’influencent continuellement et participent à ce que le collectif construit, souvent sans en avoir pleinement conscience.

Il ne suffit donc pas de demander à chacun d’être plus ouvert, plus courageux ou plus engagé. Encore faut-il regarder ce qui, dans le fonctionnement de l’équipe, favorise certaines attitudes et en décourage d’autres.

Et accepter que la coopération ne consiste pas à effacer nos différences pour préserver une entente apparente.

Elle nous demande parfois de prendre le risque de déplaire, d’entendre une critique que nous trouvons injuste, de reconnaître la pertinence d’un argument qui dérange ou de soutenir une décision qui n’était pas la nôtre.

Cela suppose aussi de distinguer ce qui relève de notre responsabilité personnelle de ce que nous avons à construire ensemble.

Revenons à notre réunion.

Avant de conclure que tout le monde est d’accord, le dirigeant pourrait prendre le temps de vérifier ce que cet accord signifie réellement pour chacun. Non pas en exigeant un tour de table où tout le monde devrait se prononcer, mais en ouvrant la possibilité d’exprimer ce qui reste en suspens.

Il pourrait également s’interroger sur ce que les membres de son équipe ont appris de leurs précédents désaccords. Et sur sa propre capacité à entendre une réserve sans chercher immédiatement à convaincre.

Mais cette responsabilité appartient aussi à ceux qui sont autour de la table. Car attendre systématiquement qu’un autre rende la parole possible peut devenir une manière de ne pas prendre sa propre place dans la conversation.

Il y aura toujours des décisions difficiles, des divergences et des moments où chacun devra accepter de ne pas obtenir ce qu’il souhaitait.

La question n’est donc pas de savoir comment parvenir à un accord permanent.

C’est de savoir si nous sommes capables de rester engagés ensemble lorsque nous ne sommes pas d’accord.

Et peut-être, lors de la prochaine réunion, de nous demander pourquoi certaines conversations essentielles n’ont toujours lieu qu’une fois la porte refermée.