Qui décide vraiment, ici ?

Lundi matin. Le comité de direction vient de consacrer deux heures à un projet de réorganisation.

Les échanges ont été nourris, plusieurs options ont été examinées et une décision a finalement été prise. Chacun connaît désormais son rôle. Un calendrier a été fixé.

Jeudi, tout est suspendu.

Entre-temps, le président s’est entretenu avec un directeur historique qui ne siège pas au comité. Personne ne sait précisément ce qui s’est dit. Les membres du comité apprennent simplement qu’il faut reprendre le dossier.

Imaginons un instant ce qui se passera lors de leur prochaine réunion.

Certains continueront à défendre leurs propositions. D’autres seront probablement plus prudents. Pourquoi consacrer autant de temps et d’énergie à une décision susceptible d’être remise en question dans une conversation à laquelle ils ne participent pas ?

Le président avait peut-être de bonnes raisons de consulter ce directeur. Celui-ci disposait peut-être d’informations importantes qui n’avaient pas été prises en compte.

Ce n’est pas nécessairement cette consultation qui pose problème.

C’est ce qu’elle révèle : le comité croyait avoir le pouvoir de décider. Il découvre que ce pouvoir n’était peut-être pas celui qu’il imaginait.

Et personne ne semble avoir véritablement clarifié la situation.

Ce que l’organigramme ne raconte pas

Lorsqu’une organisation rencontre des difficultés de gouvernance, nous avons tendance à examiner sa structure.

Qui siège dans quelle instance ? Quelles sont les délégations ? Qui rend compte à qui ? Comment les décisions doivent-elles être prises ?

Ces questions sont indispensables. Les statuts, les mandats et les responsabilités formelles ne sont pas de simples détails administratifs. Ils définissent notamment la légitimité des décisions et la responsabilité de ceux qui les prennent.

Mais ils ne racontent pas toute l’histoire.

Dans L’Acteur et le Système, Michel Crozier et Erhard Friedberg ont notamment montré que le pouvoir, au sein des organisations, ne se limite pas à l’autorité hiérarchique. Il se construit aussi dans les relations, à travers les ressources, les compétences et les incertitudes dont les acteurs disposent.

Un collaborateur peut détenir une expertise sans laquelle aucune décision sérieuse ne peut être prise. Une personne présente depuis vingt ans peut connaître l’histoire d’un projet, ses échecs précédents et les équilibres qu’il a fallu préserver. Un dirigeant peut s’appuyer sur un interlocuteur de confiance qui ne possède aucune fonction officielle dans l’instance concernée.

Rien de tout cela n’est anormal.

Ce serait même une erreur de vouloir enfermer toutes les relations et toutes les influences dans un organigramme.

La difficulté apparaît lorsque personne ne sait plus distinguer celui qui apporte un éclairage, celui qui recommande, celui qui arbitre et celui qui assume effectivement la décision.

Revenons à notre comité de direction.

Si le président conserve le pouvoir d’arbitrage final, encore faut-il que les membres du comité le sachent. S’il leur a réellement délégué la décision, il doit pouvoir expliquer pourquoi il revient sur cette délégation. Et si l’avis du directeur historique est indispensable, il serait utile de comprendre à quel moment cet avis doit intervenir.

À défaut, chacun risque d’inventer ses propres règles.

Certains chercheront à obtenir des accords avant les réunions. D’autres attendront de savoir ce que pense le président avant de se positionner. Quelques-uns continueront à débattre, tout en se demandant à quoi servent réellement leurs échanges.

Progressivement, la gouvernance officielle et la manière dont l’organisation fonctionne peuvent prendre deux chemins différents.

Avoir une place ne signifie pas toujours pouvoir l’occuper

Il existe une autre dimension, moins visible, qui m’intéresse particulièrement.

Nous pouvons donner une place à quelqu’un sans que cette personne parvienne réellement à l’occuper.

Un directeur nouvellement nommé peut disposer de toutes les responsabilités prévues par sa fonction et continuer à demander l’autorisation de son prédécesseur. Un membre du comité peut avoir une expertise reconnue, mais hésiter à contredire des collègues qui ont davantage d’ancienneté.

À l’inverse, une personne qui a longtemps occupé une fonction centrale peut éprouver des difficultés à laisser d’autres prendre des décisions qu’elle avait l’habitude de porter.

Ces situations ne relèvent pas nécessairement de luttes de pouvoir conscientes. Elles peuvent aussi être liées à la manière dont chacun comprend sa légitimité, sa responsabilité et les relations qu’il souhaite préserver.

Une nomination modifie une fonction. Elle ne transforme pas instantanément les habitudes de toute une organisation.

Celui qui arrive doit trouver sa place. Celui qui transmet doit accepter que cette place soit désormais occupée autrement. Et les autres doivent parfois apprendre à ne plus solliciter systématiquement la personne vers laquelle ils avaient pris l’habitude de se tourner.

Cela peut demander bien davantage qu’une annonce officielle.

C’est l’une des raisons pour lesquelles je m’intéresse, dans mon travail, à la manière dont la Place, le Leadership et le Lien s’influencent mutuellement.

À travers l’Architecture invisible, je cherche notamment à comprendre comment chacun occupe sa place, exerce sa capacité d’agir et construit ses relations avec les autres.

Dans une situation de gouvernance, ces mouvements peuvent être particulièrement révélateurs.

Une personne peut conserver une influence importante parce qu’elle détient une expertise indispensable. Mais elle peut aussi avoir du mal à renoncer à une place qui a longtemps contribué à son identité professionnelle.

Un dirigeant peut souhaiter déléguer tout en continuant à intervenir dès qu’une décision lui échappe. Un comité peut réclamer davantage d’autonomie et, simultanément, chercher à obtenir la validation du dirigeant avant chaque arbitrage difficile.

Ce qui se passe ne dépend donc pas toujours d’une seule personne.

Les comportements se répondent. Ils peuvent même finir par entretenir collectivement un fonctionnement dont chacun se plaint individuellement.

L’histoire continue parfois de décider

Une organisation ne repart jamais de zéro lorsqu’elle change de gouvernance.

Elle possède une histoire, des habitudes et une certaine manière de comprendre l’autorité.

Les travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle nous invitent notamment à regarder comment les convictions et les pratiques qui se sont installées au fil du temps continuent d’influencer les comportements.

Dans une entreprise qui s’est construite autour d’un fondateur très présent, par exemple, les collaborateurs peuvent avoir appris à rechercher son avis avant toute décision importante.

Si ce fondateur décide ensuite de déléguer davantage, les anciennes habitudes ne disparaissent pas nécessairement avec la nouvelle organisation.

Il peut continuer à être sollicité. Ses collaborateurs peuvent attendre ses réactions avant de prendre position. Et lui-même peut éprouver des difficultés à ne pas intervenir lorsqu’une décision s’éloigne de ce qu’il aurait choisi.

On pourrait y voir une simple résistance au changement.

Mais cette expression ne nous apprend pas grand-chose.

Qu’est-ce qui rend l’ancien fonctionnement si difficile à quitter ? Que risque-t-on, réellement ou symboliquement, en décidant autrement ? Et qu’est-ce qui permettrait à chacun de prendre sa responsabilité sans avoir le sentiment de trahir l’histoire de l’organisation ?

Ces questions sont particulièrement importantes lors des transmissions, des changements de direction ou des transformations de gouvernance.

L’histoire mérite d’être reconnue. Elle peut apporter une connaissance précieuse et donner du sens aux choix actuels.

Elle ne devrait pas, pour autant, empêcher ceux qui ont reçu la responsabilité de gouverner de l’exercer.

Quand personne ne sait plus de quoi il est responsable

Une gouvernance devient fragile lorsque les personnes chargées de décider ne savent plus précisément ce qui relève de leur autorité.

Elle l’est tout autant lorsque ceux qui détiennent cette autorité ne sont plus clairement identifiés par les autres.

Les conséquences ne sont pas toujours spectaculaires. Elles apparaissent parfois dans des comportements très ordinaires.

On reporte une décision en attendant un avis officieux. On évite de prendre position avant de connaître celle d’un interlocuteur influent. On demande au comité de valider un projet alors que les principaux arbitrages ont déjà été effectués ailleurs.

À force, certains peuvent finir par considérer les instances officielles comme de simples formalités.

Mais il serait trop facile d’en conclure que la solution consiste à supprimer les échanges informels ou à imposer que toutes les conversations aient lieu autour de la même table.

Une gouvernance a besoin de consultations, de débats préparatoires et de relations de confiance. Toutes les décisions ne peuvent pas, ni ne doivent, être prises collectivement.

Ce qui importe, c’est de ne pas entretenir de confusion sur la nature de ces échanges.

Consulter quelqu’un ne signifie pas lui transférer son pouvoir de décision. Participer à une discussion ne donne pas nécessairement le droit d’arbitrer. Et déléguer une responsabilité suppose d’accepter que celui qui la reçoit puisse parfois décider autrement que nous l’aurions fait.

Il faut aussi pouvoir revenir sur une décision lorsque des éléments nouveaux le justifient. Mais la manière de le faire compte.

Car une décision remise en question sans explication ne produit pas seulement un retard. Elle peut modifier durablement la manière dont les personnes comprennent leur rôle et leur responsabilité.

Qui accepte réellement de laisser les autres décider ?

Dans l’accompagnement d’une équipe dirigeante, il me paraît essentiel de regarder les règles de gouvernance, mais aussi la façon dont elles sont vécues.

Je m’intéresse aux décisions qui circulent, à celles qui restent bloquées, aux personnes que l’on consulte systématiquement et à celles dont on sollicite rarement l’avis.

Je cherche aussi à comprendre ce que chacun considère comme relevant de sa responsabilité et ce qu’il attend des autres.

Il arrive que les réponses soient différentes, alors même que tout le monde pense partager les mêmes règles.

C’est souvent à cet endroit que le travail devient intéressant.

Non pour désigner ceux qui auraient trop de pouvoir ou ceux qui n’en prendraient pas suffisamment. Mais pour permettre aux personnes concernées de reconnaître ce qu’elles contribuent à maintenir et de décider ensemble ce qu’elles souhaitent faire évoluer.

Une clarification des responsabilités peut alors devenir nécessaire. Elle peut s’accompagner d’un travail sur les relations, sur la place des personnes qui ont longtemps exercé une influence déterminante ou sur la manière dont les membres d’un comité prennent effectivement leurs décisions.

Il ne s’agit pas d’opposer la structure aux relations.

Une structure claire peut sécuriser les relations. Et des relations suffisamment solides permettent à chacun d’exercer les responsabilités que cette structure lui confie.

Revenons à notre décision du lundi, suspendue le jeudi.

Avant de redessiner l’organigramme ou de modifier le fonctionnement du comité, il serait peut-être utile de réunir les personnes concernées et de poser quelques questions.

Qu’avions-nous réellement décidé lundi ? Qui disposait du pouvoir d’arbitrage ? Quelle information nous manquait ? Pourquoi n’a-t-elle pas été apportée au moment de la décision ? Et comment voulons-nous procéder la prochaine fois ?

Les réponses pourraient être inconfortables. Elles pourraient révéler que certaines responsabilités n’ont jamais été clairement déléguées ou que des habitudes anciennes continuent d’orienter les décisions.

Mais elles permettraient au moins de commencer à travailler sur la gouvernance telle qu’elle fonctionne réellement, et pas uniquement telle qu’elle a été dessinée.

Car la question n’est pas seulement de savoir qui a le pouvoir de décider. C’est aussi de savoir qui accepte que les autres exercent le leur.