On peut avoir une place
et ne pas la prendre.

Cela fait six mois qu’elle a été nommée directrice.

Sa nomination a été bien accueillie. Ses compétences sont reconnues, elle connaît parfaitement son métier et sa hiérarchie lui a témoigné sa confiance.

Pourtant, quelque chose ne semble pas avoir changé.

En réunion, elle continue parfois de parler comme lorsqu’elle était responsable de son ancien périmètre. Elle consulte son prédécesseur sur des décisions qui relèvent désormais de sa fonction. Elle hésite à intervenir lorsqu’un désaccord apparaît entre deux membres de son équipe.

De leur côté, certains collaborateurs continuent de solliciter son ancien supérieur. D’autres attendent qu’elle affirme plus clairement ses décisions.

Progressivement, elle se met à douter. Elle travaille davantage, prépare longuement ses interventions et s’efforce de ne commettre aucune erreur. Plus elle cherche à être à la hauteur de sa nouvelle fonction, plus celle-ci semble lui peser.

Pourtant, personne ne conteste officiellement sa nomination.

Elle a la place. Mais peut-elle réellement l’occuper ?

La question mérite d’être posée autrement que sous l’angle de la confiance en soi. Car ce qui se joue ici ne dépend pas uniquement d’elle.

Une nomination ne suffit pas toujours

Nous avons l’habitude de penser la place à partir de ce qui est visible.

Un titre, une fonction, des responsabilités, un positionnement dans l’organigramme. Nous nommons une personne à un poste, nous lui confions une équipe et nous considérons que sa nouvelle place est désormais établie.

Sur le papier, c’est exact.

Mais la place que nous occupons officiellement ne correspond pas toujours à celle que nous nous autorisons à prendre. Elle ne correspond pas non plus nécessairement à celle que les autres nous reconnaissent dans leurs comportements quotidiens.

Reprenons notre directrice.

Elle peut avoir parfaitement compris ses nouvelles responsabilités et continuer à se sentir plus légitime dans son ancien rôle. Elle peut aussi se sentir prête à exercer sa fonction, mais rencontrer une équipe qui continue de s’adresser à son prédécesseur.

Ces deux situations ne racontent pas la même histoire.

Dans la première, il serait utile de comprendre ce qui la retient. Dans la seconde, il faudrait également regarder ce qui se passe autour d’elle.

Et les deux peuvent naturellement coexister.

C’est précisément ce qui rend la question de la place si intéressante. Nous ne la construisons jamais complètement seuls.

Nous arrivons avec notre histoire, nos convictions et notre manière de nous percevoir. Mais nous rencontrons aussi des personnes qui ont leurs propres attentes, leurs habitudes et parfois des difficultés à nous reconnaître autrement que dans le rôle qu’elles nous connaissaient auparavant.

Il ne suffit donc pas toujours de prendre une décision concernant la place de quelqu’un pour que tout le monde ait réellement changé de position.

La place que l’on occupe, celle que l’on ressent et celle que les autres nous donnent

Dans mon travail, je m’intéresse à trois réalités qui méritent d’être distinguées.

Il y a d’abord la place occupée, celle qui correspond à notre fonction, à nos responsabilités ou au rôle que nous tenons dans un groupe.

Il y a ensuite la place ressentie. Celle que nous vivons de l’intérieur. Nous pouvons nous sentir pleinement légitimes dans une fonction ou, au contraire, avoir le sentiment de devoir continuellement prouver que nous méritons d’être là.

Et puis il y a la place que les autres nous attribuent, à travers leurs attentes, leurs sollicitations et leur manière de se comporter avec nous.

Ces trois réalités ne coïncident pas toujours.

Une personne peut être officiellement responsable d’un projet, se sentir parfaitement capable de le conduire et découvrir que les décisions importantes continuent d’être prises sans elle.

Une autre peut bénéficier d’une reconnaissance importante de la part de son entourage, tout en ayant beaucoup de mal à accepter cette reconnaissance pour elle-même.

Il arrive aussi que nous occupions tellement de place dans un groupe que les autres finissent par renoncer à prendre la leur.

Ces situations ne se résolvent pas toutes de la même manière. Et surtout, elles ne permettent pas de tirer des conclusions rapides sur la personnalité des personnes concernées.

Il serait tentant de dire à notre directrice qu’elle doit simplement s’affirmer davantage.

Mais que se passerait-il si, chaque fois qu’elle prenait une décision, son ancien supérieur intervenait pour la modifier ?

À l’inverse, que se passerait-il si son entourage lui laissait toute latitude pour agir, mais qu’elle continuait à attendre une validation dont elle n’avait plus besoin ?

Avant de proposer une solution, encore faut-il comprendre où se situe réellement la difficulté.

Ce que notre place vient parfois protéger

Les travaux de Will Schutz sur les relations interpersonnelles et les groupes ont notamment mis en lumière l’importance de l’inclusion, de l’influence et de l’ouverture dans nos relations avec les autres.

Ils nous rappellent que notre manière de participer à un groupe ne dépend pas seulement de ce que nous avons à y faire. Elle est aussi liée à des besoins humains de reconnaissance, d’influence et de relation.

Cela ne signifie pas que tout le monde traverse les mêmes étapes dans le même ordre, ni que chaque difficulté professionnelle peut être expliquée par un besoin psychologique.

Mais cette lecture ouvre des questions intéressantes.

Que représente, pour une personne, le fait d’être reconnue dans un groupe ? Qu’éprouve-t-elle lorsqu’elle n’est plus sollicitée comme auparavant ? Que signifie pour elle le fait de prendre une décision qui pourrait déplaire ?

Derrière notre manière d’occuper une place, il peut y avoir des convictions auxquelles nous tenons profondément.

Certains ont appris qu’ils devaient être indispensables pour compter. D’autres qu’il valait mieux rester discrets pour préserver leurs relations. D’autres encore ont longtemps trouvé leur valeur dans leur capacité à aider, à résoudre les problèmes ou à porter ce que les autres ne prenaient pas en charge.

Ces manières d’être ont pu leur rendre de grands services.

Elles peuvent aussi devenir contraignantes lorsqu’une nouvelle situation exige autre chose.

Imaginons une personne qui a construit sa reconnaissance professionnelle en étant toujours disponible pour les autres. Lorsqu’elle devient responsable d’une équipe, elle peut continuer à résoudre elle-même toutes les difficultés. Elle reste appréciée, mais ne laisse pas nécessairement à ses collaborateurs la possibilité de développer leur propre autonomie.

Elle occupe sa nouvelle fonction en continuant à tenir son ancien rôle.

Ce n’est pas forcément un manque de compétences managériales. Il peut être utile d’explorer ce qu’elle risquerait, à ses yeux, en cessant d’être celle qui apporte toujours la solution.

Encore faut-il que cette hypothèse ait du sens pour elle. Nous ne pouvons pas décider à sa place de ce que son comportement signifie.

Et si nous rejouions une place devenue trop étroite ?

Il m’arrive d’observer à quel point certaines personnes retrouvent des positions semblables dans des environnements pourtant très différents.

Celle qui apaise systématiquement les tensions. Celui qui prend en charge les difficultés que personne ne veut traiter. Celle qui attend d’être sollicitée avant de proposer ses idées. Celui qui finit toujours par décider lorsque les autres hésitent.

Ces rôles peuvent correspondre à de véritables qualités.

Mais une qualité peut aussi devenir une habitude dont nous ne savons plus sortir.

La personne qui apaise les tensions peut avoir du mal à exprimer son propre désaccord. Celle qui prend tout en charge peut finir par s’épuiser. Celui qui décide pour tout le monde peut ne plus comprendre pourquoi personne ne prend d’initiatives autour de lui.

Et le groupe s’organise progressivement en conséquence.

On confie toujours les situations difficiles à la même personne. On n’attend plus d’une autre qu’elle donne son avis. On laisse systématiquement un collègue arbitrer, même lorsque la décision ne lui appartient pas.

Chacun finit par reconnaître les autres à travers le rôle qu’ils tiennent habituellement.

C’est là que la place devient une question collective.

Nous pouvons souhaiter évoluer, changer de fonction ou modifier notre manière de contribuer. Mais il nous faut parfois aussi rencontrer des personnes prêtes à nous découvrir autrement.

Prendre sa place peut alors demander un double mouvement : s’autoriser à agir différemment et permettre aux autres de ne plus nous enfermer dans ce qu’ils connaissent déjà de nous.

Prendre sa place n’est pas prendre toute la place

Il existe une confusion que je rencontre régulièrement.

Certaines personnes associent le fait de prendre leur place à la nécessité de s’imposer. D’autres craignent qu’en s’affirmant davantage, elles ne privent quelqu’un d’autre de la sienne.

Comme si la place se mesurait uniquement à l’espace que nous occupons dans une conversation, à notre visibilité ou à notre capacité à faire prévaloir nos décisions.

Or nous pouvons prendre beaucoup de place sans véritablement habiter la nôtre.

Un dirigeant qui intervient dans toutes les décisions peut être très visible et pourtant éprouver de grandes difficultés à exercer son rôle autrement qu’en restant indispensable.

À l’inverse, une personne qui parle peu peut occuper pleinement sa place. Elle sait ce qui relève de sa responsabilité, intervient lorsqu’elle estime avoir quelque chose à apporter et n’éprouve pas le besoin de se rendre constamment visible pour se sentir légitime.

La question n’est donc pas de parler davantage, de décider plus vite ou de chercher à être reconnu à tout prix.

Elle est de comprendre ce qui nous permet d’être présents dans le rôle qui est le nôtre, sans avoir à nous effacer ni à empiéter systématiquement sur celui des autres.

Dans l’Architecture invisible, la Place est l’un des trois mouvements que j’explore, avec le Leadership et le Lien.

Ces mouvements sont étroitement liés, mais ils ne se confondent pas.

La manière dont nous vivons notre place peut influencer notre capacité à agir, à décider et à prendre des responsabilités. Elle peut également modifier notre façon d’entrer en relation, d’accueillir les autres ou de vivre leurs désaccords.

Et l’inverse est tout aussi vrai : nos expériences relationnelles et notre manière d’exercer notre leadership peuvent transformer la place que nous nous autorisons progressivement à occuper.

Ce n’est pas un équilibre que l’on atteint une fois pour toutes. Il évolue avec les situations, les personnes que nous rencontrons et les responsabilités que nous acceptons de prendre.

Qui doit faire de la place à qui ?

Revenons à notre directrice.

Imaginons qu’elle décide, après plusieurs mois de doute, de modifier sa manière de fonctionner.

Elle prend plus clairement position en réunion. Elle cesse de consulter systématiquement son prédécesseur. Elle commence à assumer certaines décisions sans attendre d’être rassurée.

C’est une évolution importante.

Mais que se passe-t-il si ses collaborateurs continuent de solliciter son ancien supérieur ? Et si celui-ci répond à leurs demandes sans les réorienter vers elle ?

Elle peut faire tous les efforts possibles pour prendre sa place et continuer à rencontrer une organisation qui ne la lui laisse pas pleinement.

Il faudrait alors que d’autres personnes acceptent, elles aussi, de changer quelque chose.

Son prédécesseur pourrait avoir à renoncer à certaines interventions. Ses collaborateurs pourraient devoir modifier leurs habitudes et accepter de construire avec elle une relation différente.

Et elle-même aurait probablement à trouver sa manière d’exercer ses responsabilités, sans chercher à reproduire celle de la personne qui l’a précédée.

Personne ne peut accomplir ce travail entièrement à la place des autres.

C’est pourquoi je ne crois pas qu’il suffise de demander à quelqu’un de prendre confiance en lui pour régler toutes les difficultés liées à la place.

Il arrive que nous ayons besoin de nous accorder davantage de légitimité. Il arrive aussi que notre environnement doive évoluer pour nous permettre d’exercer réellement les responsabilités qui nous ont été confiées.

Et, bien souvent, ces deux mouvements doivent se rencontrer.

Peut-être notre directrice découvrira-t-elle qu’elle n’a pas besoin de devenir quelqu’un d’autre pour exercer sa fonction. Elle devra simplement apprendre à ne plus se comporter comme si elle occupait encore la précédente.

Mais son équipe devra, elle aussi, accepter de ne plus la regarder comme avant.

Car prendre sa place est parfois un travail sur soi. C’est aussi, très souvent, un changement que les autres doivent accepter.